فرگوسن رازهای مدیریتش را بازگو می‌کند

فرگوسن رازهای مدیریتش را بازگو می‌کند: نگذار بازیکن قوی‌تر از تو شود / هیچ گزینه‌ای به جز بردن برای من وجود نداشت / ماجراجو بودیم و ریسک‌پذیر / هرگز نباید درجا زد

[برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]

سر الکس فرگوسن در گفتگویی بسیار خواندنی با مجله هاروارد بیزنس ریویو روش مدیریت خود در منچستریونایتد را شرح داده است. در این مطلب گزیده هایی از صحبت های سر الکس را می خوانید.
سایت گل – سر الکس فرگوسن، مربی اسطوره‌ای منچستریونایتد متدها و ذهنیتی را فاش کرده که باعث شد او در 26 سال مربی‌گری 28 قهرمانی بزرگ به دست بیاورد.
مربی اسکاتلندی اجازه داد اساتید دانشکده بازرگانی هاروارد متدهای او را در آخرین فصل حضورش در اولدترافورد زیر نظر گرفته و بررسی کنند. او همچنین در بازدید از دانشگاه هاروارد متدهایش را برای دانشجویان بیشتر توضیح داده است.
فرگوسن در مصاحبه‌ای مفصل با مجله هاروارد بیزنس ریویو گفته که اولین کارش پس از پیوستن به شیاطین سرخ تمرکز روی جوانان بود.

از لحظه‌ای که به منچستریونایتد آمدن تنها به یک چیز فکر می‌کردم: این که باشگاهی برای فوتبال بسازم. می‌خواستم از پایین‌ترین سطح شروع به ساختن کنم.
می‌دانستم تمرکز روی جوانان هم برازنده تاریخ باشگاه است و هم این که تجربه قبلی مربی‌گری من نشان می‌داد بردن با بازیکنان جوان شدنی است و من هم خوب بلدم با آنها کار کنم. پس اعتماد به نفس لازم را داشتم و مطمئن بودم که اگر یونایتد قرار است باز هم معنایی بیابد باید حتما ساختار جوانان را بازسازی کرد. می‌توانید بگویید کار من شجاعانه بود. اما بخت و اقبال هم با شجاعان است.
در برخی باشگاه‌ها تنها کافی است سه بازی پیاپی را ببازید تا اخراجتان کنند. در دنیای امروز فوتبال با مدیران و مالکان جدید مطمئن نیستم باشگاهی وجود داشته باشد که صبر کند تا مربی تیمش را در طول چهار سال بسازد.
بردن بازی تنها سودی کوتاه‌مدت است. ممکن است بازی بعدی را ببازید. اما ساخت یک باشگاه با خود استمرار و ثبات به همراه می‌آورد.
همیشه تلاش می‌کردم ثابت کنم این موضوع صحیح نیست. اما با این حال باور دارم که چرخه یک تیم موفق شاید چهار سال طول بکشد و سپس تغییراتی لازم است. پس تلاش کردم سه، چهار سال آینده تیم را به تصویر بکشم و بر اساس آن تصمیم بگیرم.
چون برای مدتی چنین طولانی در یونایتد بودم می‌توانستم پیشاپیش نقشه بکشم. هیچ کسی انتظار نداشت من جایی بروم. از این نظر بسیار خوش‌شانس بوده‌ام.
هر کاری که کردم برای این بود که استانداردهایی که به عنوان یک باشگاه فوتبال قرار داده بودیم را حفظ کنیم. این شامل تمامی مراحل ساخت تیم و آماده‌سازی آن، صحبت‌های انگیزی و صحبت‌های تاکتیکی می‌شد. من باید انتظارات بازیکنان را بالا می‌بردم. آنها هرگز نباید تسلیم می‌شدند. همیشه به آنها می‌گفتم: یک بار که تسلیم شوید دفعه دوم هم تسلیم خواهید شد. به نظر می‌رسید روحیه کاری و انرژی را در تمام باشگاه پخش می‌کردم.
فوق ستاره‌ها با غرورشان برخلاف آن‌چه برخی فکر می‌کنند مشکل‌ساز نیستند. آنها نیاز دارند برنده باشند چون این کار غرورشان و آن "من"شان را ماساژ می‌دهد و هر کاری لازم باشد برای برنده شدن انجام می‌دهند. می‌دیدم رونالدو، بکام، گیگز، اسکولز و بقیه ساعت‌ها تمرین می‌کنند.
اگر روزی می‌آمد که بازیکنان مربی منچستریونایتد را کنترل کنند – مثلا بازیکنان بگویند تمرین چگونه باشد، چه روزهایی تعطیل باشد، انضباط چگونه حاکم باشد و تاکتیک‌ها چه باشد – منچستریونایتد دیگر آن منچستریونایتدی نمی‌شد که اکنون می‌شناسیم.
پیش از آن که به یونایتد بیایم به خود گفتم قرار نیست به احدی اجازه بدهم قوی‌تر از من باشد. شخصیت شما باید بزرگ‌تر از آنها باشد. این نکته ضروری است.
لحظاتی پیش می‌آید که باید از خود بپرسید آیا بازیکنان خاصی هستند که روی جو رختکن، عملکرد تیم و کنترل شما بر بازیکنان و کارکنان اثر می‌گذارند یا نه. اگر بودند باید سیمشان را قطع می‌کردید.
مطلقا هیچ راه حل دیگری وجود نداشت. حتی اگر او بهترین بازیکن دنیا بود هم اهمیتی نداشت. دید بلندمدت باشگاه مهم‌تر از هر بازیکنی است. مربی باید مهم‌ترین فرد باشگاه باشد.
برخی باشگاه‌های انگلیسی مربیانشان را به حدی عوض می‌کنند که بازیکنان در رختکن قدرت می‌گیرند. این بسیار خطرناک است. اگر مربی کنترلی نداشته باشد که دوام نمی‌آورد. باید به جایگاهی برسید که کنترلتان فراگیر باشد.
بازیکنان باید بفهمند که به عنوان مربی در موضع کنترل رویدادها هستید. اگر از خود بپرسید: "آیا بازیکنان دوستم دارند؟" زندگی را بر خود بسیار سخت می‌سازید. اگر کارم را درست انجام دهم بازیکنان به من احترام می‌گذارند و این تنها چیزی است که نیاز دارید.
زمانی که بازیکنی اثر منفی می‌گذاشت به‌سرعت اقدام می‌کردم. برخی می‌گویند حرکات من غیرارادی بود. اما به نظرم مهم بود که سریع در ذهن خود به نتیجه برسم. چرا باید شب‌ها با شک و تردید می‌خوابیدم؟ پس فردا صبح بیدار می‌شدم و گام‌های لازم برای برقراری انضباط را برمی‌داشتم.
مشاهده بخش آخر ساختار مربی‌گری من بود. زمانی که کار مربی‌گری را آغاز کردم به چندین اصل اساسی اتکا کردم: این که خوب بازی کنم، مهارت‌های فنی برای موفقیت در بالاترین سطح را داشته باشم، بتوانم بازیکنان را هدایت کنم، و بتوانم تصمیم بگیرم.
اگر می‌دیدم عادات یک بازیکن تغییر کرده یا شور و شوق او ناگهان فروکش کرده اوضاعش را بیشتر زیر نظر می‌گرفتم. نکند مشکل خانوادگی دارد؟ آیا از نظر مالی در مضیقه است؟ خسته شده است؟ چه حس و حالی دارد؟ گاهی حتی می‌توانستم مصدومیت بازیکنان را تشخیص دهم. آن هم زمانی که خودشان فکر می‌کردند مشکلی ندارند!
فکر نمی‌کنم اکثر مردم ارزش زیر نظر گرفتن را کاملا درک کنند. اما این کار بخشی کلیدی از مهارت‌های مدیریت من بود. توانایی دیدن مسائل نکته‌ای است کلیدی. یا دقیق‌تر بگویم، توانایی دیدن چیزهایی که انتظار دیدنشان را نداری.
زمانی که شروع کردم خبری از ایجنت‌ها نبود و هرچند مسابقات پخش تلویزیونی می‌شدند رسانه‌ها بازیکنان را تا حد هنرپیشگان بالا نمی‌بردند و مرتبا دنبال ماجراهای جدیدی درباره‌شان نبودند. ورزشگاه‌ها بهتر شده‌اند، اوضاع زمین‌ها عالی است و علم ورزش اثر بسیاری در آماده‌سازی تیم‌ها گذاشته است.
مالکانی از روسیه، خاورمیانه و نقاط دیگر پول بسیاری به این بازی آورده‌اند و به مربیان فشار می‌آورند. بازیکنان زندگی تحت حفاظت بیشتری دارند و به این دلیل نسبت به 25 سال پیش بسیار شکننده‌تر و حساس‌تر شده‌اند.
یکی از چیزهایی که در طول این سال‌ها عالی انجام دادم مدیریت تغییر بود. بر این باورم که با پذیرش تغییر است که آن را کنترل می‌کنید. این همچنین یعنی به بازیکنانی که استخدام می‌کنی باید اعتماد کنی. از همان لحظه‌ای که کارکنان را استخدام می‌کنی باید به این که آنها کارشان را انجام می‌دهند اعتماد کنی. اگر بخواهی مدیریت در سطح خُرد انجام دهی و به افراد بگویی دقیقا چه کاری انجام دهند پس چرا استخدامشان کرده‌ای؟
مهم‌ترین نکته این است که درجا نزنی. چند سال قبل به دیوید گیل گفتم: تنها راهی که می‌توانیم بازیکنان را در منچستریونایتد نگاه داریم این است که بهترین زمین تمرین اروپا را داشته باشیم. از آن زمان بود که مرکز پزشکی را به راه انداختیم. نمی‌شد دست روی دست بگذاریم و بنشینیم.
اکثر افرادی که سابقه‌ای مانند من دارند به دنبال تغییر نیستند. اما من همیشه حس می‌کردم نمی‌شود تغییر نکنی. ما باید موفق می‌بودیم. چون هیچ گزینه دیگری برای من وجود نداشت. پس من هر ابزاری را برای بهبود بررسی می‌کردم. من به سخت‌کوشی ادامه می‌دادم. برایم هر موفقیتی انگار اولین موفقیتم بود. کار من این بود که بهترین فرصت ممکن برای پیروزی را در اختیارمان قرار دهم. این چیزی بود که من را به پیش راند.»

هراس و ستایش

[برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]

هیچ کس دوست ندارد از او انتقاد شود. آدم‌های کمی هستند که با نقد بهتر شوند؛ اکثرا با تشویق بهتر می‌شوند. پس تلاش کردم که زمانی که می‌توانستم از تشویق استفاده کنم. برای یک بازیکن – یا برای هر انسانی – هیچ چیز بهتر از این نیست که بشنود: "کارت عالی بود". این بهترین کلماتی است که تاکنون ساخته شده. نیازی نیست که از صفات تفضیلی استفاده کنید.
اما در همین حین باید در رختکن زمانی که بازیکنان انتظارات را برآورده نمی‌سازند به اشتباهاتشان اشاره کنید. این‌جا تنبیه مهم می‌شود. من این کار را دقیقا بعد از بازی انجام می‌دادم. تا آغاز هفته بعد صبر نمی‌کردم. سریع انجامش می‌دادم و تمام می‌شد و می‌رفت. سپس به بازی بعدی می‌پرداختم. هیچ دلیلی ندارد بخواهید یک بازیکن را تا ابد زیر سوال ببرید.
به آنها می‌گفتم که اخلاق کاری بسیار مهم است. این کار انگار غرورشان را افزایش می‌داد. به آنها یادآوری می‌کردم که برای ساخت کاراکتر تیم باید به یکدیگر اعتماد داشته باشند، نه این که پشت آنها را خالی کنند.
در جلسات تمرینی تلاش می‌کردیم تیمی بسازیم از ورزشکاران برتر که از نظر تاکتیکی هم هوشمند بودند. اگر روش شما بیش از حد آسان‌گیرانه باشد نمی‌توانید به این هدف برسید. باید از فاکتور ترس استفاده کنید اما ممکن است زیاده‌روی کنید. اگر بازیکنان تمام مدت بترسند هم خوب کار نخواهند کرد. پیرتر که شده‌ام دریافته‌ام که اگر در تمام مدت خشم بگیرید جواب نمی‌دهد. باید لحظات را دریابید. به عنوان مربی باید نقش‌های متفاوتی را در زمان‌های مختلف بازی کنید. گاهی باید دکتر باشید. گاهی معلم. گاهی هم پدر.

بردن با گل‌های دیرهنگام

[برای مشاهده لینک ها شما باید عضو سایت باشید برای عضویت در سایت بر روی اینجا کلیک بکنید]

بردن در ذات من است. من استانداردهایم را در این مدت طولانی چنان تنظیم کرده‌ام که هیچ گزینه دیگری برایم نمانده است. من مجبورم پیروز شوم. انتظار داشتم هر گاه که بازی می‌کنیم برنده شویم. حتی اگر پنج نفر از مهم‌ترین بازیکنانم هم مصوم بودند انتظار برد داشتم.
من انسان ریسک‌کننده‌ای هستم. دیدید که در دقایق پایانی مسابقاتمان چگونه بازی می‌کردیم. اگر در بین دو نیمه عقب بودیم پیام من ساده بود: وحشت‌زده نشوید. تنها روی انجام وظیفه تمرکز کنید. اگر 15 دقیقه تا پایان مسابقه مانده بود و هنوز عقب بودیم، مثلا با نتیجه دو بر یک، آماده ریسک بیشتر می‌شدم. حتی اگر سه بر یک می‌باختیم هم کاملا راضی می‌بودم چون در این صورت معنایش این بود که ما فرصت خوبی برای تساوی یا برد برای خود ساخته بودیم. پس در 15 دقیقه پایانی تلاشمان را انجام می‌دادیم. بازیکن تهاجمی دیگری به زمین می‌فرستادم و کمتر نگران دفاع می‌شدم. می‌دانستیم که اگر در نهایت سه بر دو پیروز شویم احساسی رویایی خواهیم داشت و اگر سه بر یک می‌باختیم هم فرقی نمی‌کرد چون باخت، باخت بود دیگر.
سبک ما این بود: مثبت باشید و ماجراجو و ریسک‌پذیر. ما می‌خواستیم بازی را ببریم. طرفدارانمان این را درک می‌کردند و از این موضوع حمایت می‌کردند. تماشای بازی ما در 15 دقیقه پایانی حسی عالی داشت. ما محوطه جریمه را بمباران می‌کردیم. بازیکنان را همه‌جا می‌دیدید. آنها نبردی واقعی را به نمایش می‌گذاشتند. البته خب ممکن بود ضدحمله‌ای انجام شود و کار تمام شود. اما لذت پیروزی، آن هم زمانی که فکر می‌کردید باخت در راه است، وصف‌ناپذیر است.